企业提升核心竞争力可以攫取更大的市场份额，有利于在行业中站稳脚跟。
核心竞争力与价值创造
1.核心竞争力价值创造路径
核心竞争力可以视为商业生态系统核心企业的“护城河”，保障企业在市场竞争中不被淘汰并获取更大利益。
“护城河”代表着企业提高市场占有份额、扩大品牌效应的能力，也是企业保持持续发展良好势头、构建生生不息的商业生态系统的关键。
通常来讲，核心竞争力是企业有效结合外部资源后形成的一种独具的内在能力资源，能创造出具有“第一竞争力”的价值。
这些资源包括企业文化、技术、人才等。
品牌形象、企业文化等软实力代表着企业的核心竞争力，核心竞争力越大的企业越有可能“黏”住用户，也更具备提升价值创造的能力。
对于商业生态系统而言，核心企业比其他系统成员企业拥有更多话语权和定价权。
此时能帮助核心企业更好地整合系统内外部资源，核心企业又可以将获取的资源反哺到产业链各个环节，提高了交易能力，使企业持续的发展从而创造价值。
2.海尔商业生态系统的核心竞争力
海尔对商业生态系统的探索起源于年，整理上市公司年报的“核心竞争力分析”模块后，本节从品牌与营销、企业文化、研发能力三个维度展开分析。
（1）品牌与营销
作为伴随着新中国改革开放一起成长的企业，海尔的名字在中国人心中早已打下深深地烙印，它获得“世界品牌50强”等荣誉称号，具有较高的品牌价值。
走过了五个战略阶段后，海尔于年宣布正式进入生态品牌战略阶段，并决心未来七年都致力于创建物联网生态品牌。
为了最大程度的发挥品牌之间的协同效应，海尔对旗下的七大品牌实行了差异化战略，覆盖国内外的高、中、低端市场，通过大数据分析用户喜好倾向，满足个性化需求。
在张瑞敏看来，生态品牌是产品、平台品牌的升级，需要更加注重体验溢价，与用户建立深层次的沟通，使品牌在消费市场广泛传播。
大数据时代的信息纷繁复杂，要想快速抓住用户眼球，采取何种营销策略至关重要。
比如，海尔在各种社交媒体上与用户互动，引导目标受众群体影响更多消费者，微博“网红风”的运营也增加了消费者的好感度。
再比如，除了参加淘宝、京东等电商活动打折促销产品满足用户的物质需求外。
海尔还打造了能引发用户情感共鸣的广告传播内容——以女儿的视角分享天津八里台工业园区能源管理者老李的故事。
推广了COSMOPlat智慧能源链群的同时还让人们感受到了家庭、爱与责任，这种感同身受更有利于对品牌建立起信任，塑造良好的品牌形象。
从而增加主营业务产品的销量，提升市场份额。
（2）企业文化
从张瑞敏带头砸毁有质量问题的冰箱时，海尔就有着独特的企业文化。
“以用户为是、自己为非”的是非观、“人单合一双赢”的利益观与“真诚到永远”的企业精神都是海尔持续发展的保障。
在企业迈入生态布局的新时期，海尔坚持与生态利益相关方共享共赢共创价值，在家电行业内声名远扬。
基于“用户第一”的原则，海尔设计出用户驱动机制，使多家小微企业都致力于自主自发地识别用户的个性化需求，由此形成一张庞大的雷达网“黏”住用户。
海尔还拥有强大的文化传播系统。
先后创办了《海尔人》报刊、《海尔管理评论》杂志，员工还可以在内部网上社区交流与讨论。
公司内部自组织也会定期举办“活力秀”、“画与话”等创新创业活动，员工能够在舞台上展示出自己的特长、以画漫画来表达对集团战略的理解。
丰富了海尔人的工作生活，极大的调动了员工的积极性，反过来这种健康的企业文化也给企业带来了源源不断的竞争力。
（3）研发能力
核心竞争力的价值主要表现在两个方面，一方面，企业要能解决用户痛点，创造和引领用户的潜在需求，具备真正为用户创造基本效能的技能。
另一方面，拥有永续存赢的竞争优势，在同行业中利润水平处于上游。
海尔作为传统工业巨头与商业生态系统的核心企业，建立了完善的大数据信息平台——HOPE创新平台。
在HOPE平台上，各创新主体实现了零距离交互，可以迅速集聚供应链上下游乃至整个系统的创新资源，有助于提高研发协同能力。
在此基础上，加以持续的研发投入，能快速实现技术专利的突破。
使企业沉淀出过硬的硬件质量与智能化产品，引领行业产品发展方向，既为用户提供了极致的体验，也为企业创造了不可估量的价值。
由于HOPE平台年开始向“平台生态”模式转型。
因此本节以年为时间节点纵向分析海尔的研发和创新水平，并从研发强度（研发投入占营业收入比例）、研发人员构成两个角度分析海尔智家的研发创新能力水平。
海尔智家-年研发投入远高于行业均值，年研发投入为年的3.45倍，呈现逐年递增的趋势。
年至年研发投入的年均复合增长率17.3%高于年至年的5.5%。
说明商业生态系统进入相对成熟阶段以来，海尔更加重视研发环节，不断加大资金投入，提高了公司整体的创新积极性。
创新，是海尔文化的精髓。
除了打造HOPE、卡奥斯等平台外，海尔还积极同高校、科研机构交流合作。
比如与浙江大学建立联合研究中心、与山东大学共建智慧能源实验室、与清华大学建立联合创新中心并合作构建创客生态圈、与南京新港专业技术学校共建海尔物联网专业学院，开设智能家居方向专业培训人才等。
类似的学习交流过程不仅为海尔积累了高素质人才，实现了文化共育；
也为现有研发人员提供了获取创新知识的渠道，有助于提高了研发效率，间接地促进了企业研发人力资本的增加。
研发人员数量一直领先行业均值并不断增加，即使经历了大规模的裁员都没有令年至年的研发人员队伍缩水。
在研发人员占比方面，整体表现为上扬的曲线。
年研发人员占比略有下降，原因在于新加坡投资控股有限公司合并到海尔方，使得海尔员工整体数量增加，又因为该公司主要为生产人员，从而降低了海尔研发人员比重。
年，海尔智家的研发人员占比创历史新高，达到18.14%，这不仅说明海尔对研发人才的重视，也体现出高素质人才对海尔的认可。
综上，海尔的研发能力一直保持着比较高的水平，对研发人才的重视程度也不容小觑。
目前，海尔发明专利数量在国内首屈一指，发明与申请专利数量合计近10万项。
年位居全球智慧家庭发明专利榜第一位，相关专利数量件，超出第二名的格力近件，研发成果显著。
因此，研发能力象征着企业具备强大的核心竞争力，通过不断更新迭代产品，增加了产品收入来源，提高了海尔的核心价值。
财务绩效分析-盈利能力
在3.0“人单合一”的经营模式下，海尔在向客户提供价值的同时，也在为客户创造价值。
生态系统对价值创造的影响反映在企业中，分析盈利能力是检验价值创造效果最直观的表现。
本节先分析海尔智家逐年增长的营业收入下的产品结构，然后选取家电行业尚未进行组织变革的传统企业“长虹美菱”与进行了一系列管理模式创新的后起之秀“格力电器”两家企业。
以销售毛利率和净资产收益率两个指标进行对照分析，突出海尔商业生态系统下的价值创造特点。
1.收入结构变化
海尔智家的主营业务从单一的白色家电不断创新迭代，扩展为提供不同场景的智能家居与装备部品、小家电、分销服务等其他业务模式。
其中智能家居，即智慧家庭的解决方案包括提供食品、衣物、空气和用水解决方案的食联网、衣联网、空气网和水联网。
展开看海尔智家主营业务的产品结构变化情况，可以观察到年新增了热水器、洗衣机以及物流服务，年增加了装备部品（模具、钢板等），年增加了厨卫。
年至年开始覆盖智能家居业务并建立了U+平台、COSMOPlat与提供物联网生态业务，年致力于提供智慧家庭解决方案。
海尔商业生态系统构建过程中其上市公司的主营业务也不断丰富，由传统制造业转变为提供“产品+服务＋生态”三方面的首先。
以空调、电冰箱为代表的传统家电始终是海尔智家的核心优势，但所占的营收比重从年新增产品与服务后开始略有下降。
一方面是由于公司与海尔电器并表，将其主营的洗衣机、热水器、物流等合并统计。
另一方面是公司
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